Сучасна митниця країн СНД та ЄС

СКАЧАТИ БЕЗКОШТОВНО - Управління в митних органах

Організаційні структури управління в системі митних органів

Розвиток системи митних органів Росії тісно пов'язане з рішенням управлінських проблем, бо управління завжди починається з встановлення чітких взаємозв'язків між окремими ланками тієї чи іншої організації, розподілу між ними прав і відповідальності. Організаційне оформлення цих питань передбачає розробку оптимальної організаційної структури управління митними органами.

Під організаційною структурою управління найчастіше розуміють упорядковану сукупність елементів ієрархічної системи управління та їх взаємовідносин один з одним, що забезпечують розвиток цих елементів як єдиного цілого.

При аналізі організаційних структур управління в них, як правило, виділяються наступні елементи: ланки управління, рівні управління і взаємини.

До ланок управління в системі митних органів відносяться: ГТК Росії, управління та самостійні відділи ГТК Росії, РТУ, відділи РТУ, митниці, відділи митниць, митні пости та окремі фахівці, які виконують відповідні професійні або управлінські функції. Ці ланки управління знаходяться на відповідних рівнях ієрархії управління.

Під рівнем управління розуміється сукупність ланок управління, що займають певну ступінь у системі управління організацією.

Структура управління в єдиній системі митних органів складається з чотирьох рівнів: ГТК Росії, РТУ, митниці, митні пости.

При цьому найчастіше можуть розглядатися наступні канали управлінських взаємин: 1) ГТК Росії - РТУ; 2) РТУ - митниця; 3) начальник митниці - відділи митниці; 4) відділ митниці - відділ митниці; 5) митниця - митний пост; 6) митний пост - митний пост; 7) митниця - митниця; 8) ГТК Росії - митниця.

У центрі таких взаємин - митниця з її начальником, відділами та митними постами. Це не випадково, бо тут вирішуються основні питання митної діяльності.

В рамках структури управління протікає управлінський процес, між учасниками якого розподілені задачі і функції управління, а отже - права і відповідальність за їх виконання. З цих позицій організаційну структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в якій відбувається процес управління, спрямований на досягнення поставлених цілей.

Між ланками і рівнями управління в митних органах складаються наступні види взаємин:
Вертикальні управлінські відносини (ГТК - РТУ; РТУ - митниця; начальник митниці - відділи митниці; митниця - митний пост; ГТК - митниця);
Горизонтальні управлінські відносини (РТУ - РТУ; відділ митниці - відділ митниці; митний пост - митний пост; митниця - митниця);
Діагональні управлінські відносини (пост - взаємодіє митниця відправлення або призначення; митниця - взаємодіє РТУ іншого регіону; відділ ГТК - взаємодіє Управління ГТК РФ).

Розглянемо ці взаємини трохи докладніше.

Вертикальні відносини припускають перш за все взаємовідносини між керівниками та його підлеглими, коли часто вимальовується так звана лінійна субординація: всі нижчестоящі за рівнями управління ланки перебувають у підпорядкуванні у керівника, що знаходиться на більш високому рівні управління. Це так звані лінійні відносини.

Вертикальні відносини в системі митних органів існують не тільки між лінійними ланками організаційної структури, а й між функціональними ланками, пов'язаними відносинами субординації. Такі взаємовідносини проявляються тоді, коли, наприклад, управлінські ланки, призначені для виконання певної функції управління, реалізація якої є їх професійної (службової) діяльністю (фінансової, правоохоронної, кадрової тощо), перебувають у функціональному (за родом професійної діяльності) підпорядкуванні аналогічного вищестоящого управлінської ланки. Наприклад, начальник відділу кадрів митниці знаходиться в лінійному підпорядкуванні (вертикальні лінійні взаємини) в заступника начальника митниці по роботі з особовим складом, у начальника митниці та в інших вищих лінійних керівників.

Управлінське вплив з боку цих лінійних керівників на начальника відділу кадрів митниці є вираженням лінійної субординації, їх рішення для нього носять обов'язковий характер.

У функціональному ж підпорядкуванні (вертикальні функціональні взаємини) начальник відділу кадрів митниці знаходиться у начальника відділу кадрів РТУ, а також у начальника Управління кадрів і навчальних закладів ГТК Росії. Тут вже управлінське вплив більше носить рекомендаційний характер. Одночасно з цим той же начальник відділу кадрів митниці є лінійним керівником по відношенню до співробітників свого відділу.

Таким чином, наведений приклад показує складну ієрархію вертикальних взаємин. Крім цього, вони включають в себе і так звані відносини управлінського апарату, що працює у вигляді інституту радників і помічників під керівництвом лінійного або функціонального керівника. Посадові обов'язки радників (помічників) при цьому полягають у розробці рекомендацій і порад.

Але разом з тим їм надаються часом певні права і повноваження. Наприклад, раднику (консультанта) лінійного керівника може бути дозволено вступати у відносини з начальниками відділів того ж підрозділу від імені та за дорученням лінійного керівника, виражаючи волю і бажання останнього. У цьому випадку помічник здійснює повноваження, якими володіє лінійний керівник. Не маючи особисто цими повноваженнями, помічник не приймає рішення, але його обов'язок полягає в наданні рекомендацій свого безпосереднього керівника з тих чи інших оперативно-службових питань. Тому до його думку начальники відділів можуть поставитися як до можливого думку начальника управління.

Це гарний метод навчання та підготовки з помічників майбутніх керівників, спосіб економії робочого часу вищої ланки керівників, звільнення їх від рутинної, чисто адміністративної роботи.

Горизонтальні відносини можуть бути двох категорій-По-перше, колегіальні - відносини між працівниками одного відділу, що знаходяться в підпорядкуванні у одного начальника. По-друге, паралельні - відносини між співробітниками різних відділів, що займають однакове положення в організації, у яких виникає необхідність обміну інформацією, ідеями та думками (наприклад, такі канали горизонтальних паралельних взаємин, як відділ митниці - відділ митниці, митний пост - митний пост, митниця - митниця).

Діагональні відносини - це відносини, що виникають між ланками управління, що знаходяться на різних рівнях системи управління, не перебувають у відносинах прямого підпорядкування, але що взаємодіють між собою на виконання рішень вищих рівнів. Прикладами таких відносин є взаємне інформування при доставці товарів, направлення запитів, обов'язкових для виконання, з питань здійснення правоохоронних функцій і т.п.

Якщо в установі (службі, системі органів і т.п.) спостерігаються тільки лінійні взаємини, то організаційна структура управління в ній називається лінійною. Якщо ж на лінійні взаємовідносини накладаються функціональні, то організаційна структура управління в такій організації називається лінійно-функціональної або просто функціональною. В останньому випадку мається на увазі, що лінійні стосунки та лінійні структури управління завжди при цьому присутні природним чином.

Аналогічно при створенні в рамках лінійної структури управління інституту помічників і радників, які готують відповідні рекомендації керівнику, організаційна структура управління отримує назву лінійно-штабної.

Лінійна та функціональна організаційні структури управління найбільш характерні для вертикальних управлінських взаємин.

Опора в управлінській діяльності на розвиток горизонтальних взаємин найчастіше призводить до так званих програмно-цільовим (матричних) організаційних структур управління. У даних структурах вся сукупність робіт з реалізації заданої кінцевої мети розглядається не з позиції ієрархії підпорядкування, а з точки зору досягнення тієї мети, яка передбачена програмою.

Як приклад стихійного програмно-цільового освіти можна назвати оперативну групу, яка створюється в митному органі для виявлення контрабанди або попередження інших порушень митного кордону.

Поєднання розглянутих структур управління породжує так звану змішану організаційну структуру управління, характерну для єдиної системи митних органів Російської Федерації. Розглянемо характеристики цих структур трохи докладніше.

У числі переваг лінійної організації багато авторів найчастіше виділяють:
Яскраво виражену систему вертикальних зв'язків.
Відповідальність, встановлені зобов'язання.
Чіткий розподіл обов'язків і повноважень.
Оперативний процес прийняття рішень.
Простоту в розумінні і використанні вказівок.
Можливість підтримувати необхідну дисципліну.

Цей тип управлінської структури веде до формування стабільної і міцної організації.

До недоліків лінійної побудови організаційної структури управління належать: негнучкість, жорсткість; непристосованість до подальшого зростання організації; тенденційність і тяганина при розгляді питань, у вирішенні яких задіяні кілька підрозділів (по горизонталі); підвищена залежність результатів роботи від особистих і ділових якостей керівника.

Переваги лінійно-штабної організаційної структури управління в тому, що при її використанні досягаються: більш глибока підготовка рішень та планів; звільнення лінійних керівників від більш глибокого аналізу проблем; можливість залучення консультантів та експертів.

Недоліками лінійно-штабної структури управління є: недостатньо чітка відповідальність штабу; поява тенденцій до надмірної централізації.

Створення лінійно-штабних структур є перший крок до функціональної спеціалізації в управлінні. Функціональна організаційна структура управління вимагає створення підрозділів для виконання певних функцій на всіх рівнях управління.

Функціональна спеціалізація апарату управління, а саме їй останнім часом починають приділяти все більше уваги в митних органах, підвищує ефективність його діяльності. Замість універсальних керівників, які повинні розбиратися в особливостях всіх функцій управління, з'являється штат фахівців, що мають високу компетентність у своїй галузі і відповідають за певний напрямок діяльності-Так з'являються функціональні служби, до яких в митних органах можна віднести кадрову службу (Управління кадрів і навчальних закладів ГТК РФ, відділи кадрів і відділи підготовки кадрів митних органів), фінансові служби, служби по боротьбі з митними правопорушеннями, служби матеріально-технічного постачання та ін У цих умовах набуває важливого значення функція управління діяльністю керівників служб, тобто організація міжфункціональних координації управлінської діяльності.

До переваг функціональної організаційної структури управління можна віднести те, що вона звільняє лінійних керівників від вирішення деяких спеціальних питань; створює основу для використання в роботі консультацій досвідчених фахівців; зменшує потребу в спеціалістах широкого профілю.

До загальних недоліків такої структури управління належать: ускладнення взаємозв'язків; погіршення координації; прояв тенденції до надмірної централізації та подвійного підпорядкування співробітників.

Програмно-цільова організаційна структура управління дозволяє керівнику, відповідальному за досягнення поставленої мети, підкорити всіх виконавців, незалежно від того, в якому підрозділі вони виконують основну роботу. Після закінчення роботи всі виконавці повертаються до складу своїх підрозділів.

Створення програмно-цільовий структури в митних органах вважається за доцільне у випадках, коли в стислі строки необхідно створити оперативні групи для освоєння нових технологій службової діяльності, впровадження різних удосконалень швидкого реагування на зміни зовнішніх і внутрішніх умов.

Переваги програмно-цільовий структури управління: краща орієнтація на цілі конкретної службової діяльності; більш ефективне поточне управління; більш гнучке використання спеціальних знань і компетентності окремих виконавців; розвиток у працівників навичок прийняття рішення, професійної та управлінської діяльності (на увазі відносної автономності оперативних груп); поліпшення контролю за виконанням окремих завдань службової діяльності; можливість застосування ефективних методів планування і управління.

Недоліками програмно-цільовий системи управління є: необхідність постійного контролю за "співвідношенням" сил між завданнями управління по цілям і функціональним призначенням підрозділів; труднощі з встановленням чіткої відповідальності за роботу за завданням підрозділу та виконання функцій за рішенням цільової завдання (наявність негативних явищ, пов'язаних з подвійним підпорядкуванням); можливі порушення встановлених правил роботи, прийнятих у лінійних та функціональних підрозділах, з-за тривалого відриву від них співробітників, що беруть участь в роботі цільових робочих груп; необхідність адаптації співробітників до нових умов і набуття ними навичок, необхідних для ефективної роботи у складі оперативних груп; можливість виникнення конфліктів між керівниками лінійних і функціональних підрозділів та керівниками оперативних груп. Змішані організаційні структури управління не позбавлені позитивних сторін і недоліків всіх названих вище структур.

Аналіз що склалися в системі митних органів організаційних структур управління дозволяє сформувати такі вимоги до них.

1. Простота і економічність. Очевидно, що надмірно складна організаційна структура ускладнює роботу органів управління, веде до збільшення витрат на його утримання. Тому нові структурні підрозділи в митних органах створюються в тих випадках, коли ефективність реалізації ними будь-якої службової функції свідомо буде більш високою в порівнянні з ефективністю здійснення цієї функції співробітниками, що працюють в інших підрозділах. Так, створення в митницях відділів по боротьбі з контрабандою наркотиків покликане підвищити ефективність діяльності митниць у цьому плані в порівнянні з тим періодом, коли вона здійснювалася співробітниками різних служб і підрозділів.

Здійснювані контроль і стимулювання роботи співробітників повинні вимагати мінімальних зусиль і економічних витрат.

Організаційна структура управління повинна сприяти самоконтролю і наявності у працівників внутрішньої мотивації, тобто мінімальну кількість працівників повинна витрачати час на організаційно-управлінські питання.

Якщо в будь-якій організації частина зусиль керівників і рядових працівників так чи інакше доводиться направляти "усередину", то ці витрати повинні бути як можна менше. Організація, яка працює тільки на саму себе, так само неможлива, як неможливий вічний двигун.

Що ж сприяє формуванню економічності організації? Перш за все необхідно, щоб оргструктура розвивалася і оформлялася не сама по собі, а в процесі розвитку діяльності. Оргструктуру можна уподібнити привідні ремені, що перетворює діяльність у результат (а не в псевдорезультат).

2. Ясність. Кожен підрозділ митного органу, кожен співробітник повинен чітко знати, де він знаходиться, куди йому звертатися за інформацією, а також хто приймає управлінські рішення. Ясність структури не можна плутати з простотою. Навпаки, складні структури можуть бути ясними.

Структура, не володіє ясністю, створює конфлікти, змушує співробітників даремно витрачати час, дратує їх, затримує ухвалення рішень.

3. Визначеність. Оргструктура повинна допомагати кожному співробітнику розуміти свою власну задачу. Для цього вона повинна забезпечувати мінімальну втрату інформації на шляху від вищих рівнів управління до нижчих.

4. Керованість. Оргструктура повинна полегшувати процес ухвалення рішення. У поганий оргструктурою рішення приймаються "зверху-вниз" у гарній - "знизу-вгору".

5. Стійкість. Оргструктура одночасно повинна бути стабільною. Тобто вона повинна "працювати", які б бурі ні вирували навколо.

6. Гнучкість.

7. Централізація.

СКАЧАТИ БЕЗКОШТОВНО - Управління в митних органах